[독서요약] 프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은

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서명: 프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은 -프로젝트 군상의 86가지 행동패턴
저자: 톰 드마르코, 팀리스터외
출판사: 인사이트 , 2009

도서관에서 프로젝트에 관한 책을 찾다가 너무 재미있어 보이는 책을 발견했습니다. [프로젝트가 서쪽으로  간 까닭은]이란 책 제목이 너무 위트가 있으면서도 눈길을 끌었습니다. 실제로 책을 읽어보니 제목에서 주는 임팩트에 비해 다소 아쉬운 내용을 담고 있었습니다만 그래도 유용한 내용을 많이 담고 있어서 만족스러웠습니다.  번역서를 내는 과정에서 제목을 획기적으로 바꿔버렸었네요. 원제는 『Adrenaline Junkies and Template Zombies』이었으며, 프로젝트의 성공과 실패를 가늠하는 86가지 인간 행위의 패턴을 담고 있습니다.  이 책에서는  실제 프로젝트 현장에서 벌어지는 행동패턴을 통해 프로젝트의 실패의 원인을  찾도록 도와줍니다. 이 책은 간격하고 유머러스하게 쓰여져 있어서 가벼운 마음으로 읽으실 수 있습니다.

제게 도움이 되었언 책의 내용 일부를 요약하여 소개해봅니다.

1 아드레날린 중독증

조직이 미친듯이 바쁘게 움직이는 모습을 생산성이 높은 증거라고 믿는다
아드레날린 중독증에 걸린 조직이 보이는 특징은 아래와 같다. 이런 조직에서 일하는 사람은 전략적으로 사고하지 않는다. 무조건 긴급한 업무부터 처리한다.
1) 우선순위가 계속 변한다.
2)어제까지 모든 결과물이 나왔어야 했다.
3)시간이 언제나 부족하다
4)모든 프로젝트가 긴급하다
5)긴급한 프로젝트가 계속 쏟아진다.
5)모두가 언제나 미친듯이 바쁘다.

아드레날린 중독증에 걸린 조직이 항상 실패하지는 않지만 진짜 큰 제품, 즉 안정성과 계획성이 필수인 제품을 내놓지 못한다.  중독자가 내 놓는 성과는 확장이 불가능하다. 어느 조직이든 긴급한 상황이 발생할 수 있기 때문에 긴급한 업무에 집중할 사람도 필요하지만 모든 사안이 긴급하지는 않으며, 모든 사람이 긴급한 사안에 관여할 필요도 없다.  긴급함을 선별과 절제로 대체하지 않는 한 아드레날린 중독증을 치료할 희망은 없다.

2 발바닥에 땀나도록 뛰어라

– 팀이 누가 무엇을 언제까지라는 결정을 재깍 내린 후 필요한 조치를 재깍 취한다
■ 행동하는 팀과 토크쇼 팀의 회의 비교

행동하는 팀의 회의 토크쇼팀의 회의(실패하는 회의)
*시간적인 촉박함을 본능적으로 안다
(지연을 진짜 위험으로 여긴다, 제품을 제대로 만들어 즉시 시장에 내놓으려고 스스로 분발한다.)
*개인과 집단 능력을 크게 신뢰한다.
*반복의 가치를 믿는다

(잘못을 겁내지 않는다. 프로젝트를 진행하면서 주기적으로 상태를 평가하고 경로를 정정하기 때문이다. 그래서 매번 완벽한 결정을 내려야 한다는 부담이 없으면서도 대개 올바른 결정을 내리리라는 자신감이 넘치므로 팀은 민첩하게 결정하고 행동할 수 있다. )
* 완벽한 정보를 구한다
(일을 추진하는 쪽보다 실수를 저지르지 않는 쪽에 더 가치를 둔다. 그래서 회의는 무엇을 결정하는 자리가 아니라 결정을 하려면 어떤 정보가 더 필요한지를 결정하는 자리로 전락한다)
*보류를 선호한다
*왼쪽 괄호가 난무한다

생각이 흐르는대로 이주제,저 주제를 건드린다 (시작은 있으나 끝이 없다)
*야영장에서 노닥거린다
*회의에서 다른 회의 일정을 잡는다.

3 생선 썩는 내

image– 프로젝트는 애시당초 기한내에 끝날 가망이 없다. 관련자 대다수가 알면서도 함구한다.

잘못된 목표설정으로 어느 누구도 프로젝트가 성공하리라고 생각하지 않는 프로젝트가 있다. 목표를 조정하지 않는한 일정달성은 꿈에서나 가능하지만 신기하게도 프로젝트에 생선썩은 내가 진동한다는 사실을 아무도 언급하지 않는다.  프로젝트는 그리스 비극처럼 전개된다. 조직이 성공에만 매달리게 되는 경우, 의심을 솔직히 표명하면 불이익을 당하게 될 수 있다고 생각하게 된다. 이런 분위기에서는 목표가 불가능하다고 말하느니 열심히 하다가 실패하는 편이 낫다고 생각하게 된다.  죽은 생선패턴은 조직에 부정적인 영향을 미칠 뿐 아니라 프로젝트 팀과 관리자의 사기도 꺾인다.  죽은 생선을 비밀스럽게 숨기기에는 비용이 너무 크다

5 보모
– 프로젝트 관리자는 전통적인 보모와 같은 자질이 필요하다.
한걸음 더 나아간 관리자는 팀원들이 기술을 사용하고 개선하는 능력을 최대로 높여주는 환경을 제공한다. 질문과 토론을 정리하고 적절한 난제를 팀원에게 던져주며, 필요하다면 비평하고, 사람들이 일을 즐기는 환경을 만들며, 프로젝트가 매끄럽게 진행되도록 필요에 따라 적절한 조정을 가한다.

■ 보모의 역할을 잘 수행하는 조직의 특징.
1) 약속을 따로 잡지 않아도 상사와 만나기 쉽다
2) 소소한 잡무에 시간을 뺏기지 않는다
3) 개방적인 홤경이다. 사람들이 자기 생각을 터 놓고 서로에게 배운다
4) 새로운 아이디어를 토론할 시간이 별도로 마련되어 있다.

6 관련통(關聯痛)

image– 프로젝트가 외견상 문제는 해결하나 근본원인은 건드리지 않는다
관련통이란 통증을 유발한 원인과 통증을 느끼는 부위가 전혀 다른 통증을 가리킨다.  프로젝트 발주할 때 흔히 고객이 가장 불편해 하는 문제에 집중한다.  그러나 관련통만 살펴서 치료하려든다면 프로젝트가 내 놓은 제품은 거대한 낭비로 전락한다. 진짜 고객의 요구는 해소하지 못하기 때문이다.  근본원인이 아니라 관련통만 치료하려는 일반적인 원인은 조사를 꺼려서이고, 조사를 꺼리는 이유는 조직문화 탓이거나 빨리빨리 결과를 내라는 압력탓이다.  관련통을 치료하려는 프로젝트는 흔히 편법을 남발한다. 근본원인을 고치기 보다 1회용 반창고를 처방한다.  수술대신 일회용 반창고를 덕지 덕지 붙이는 형국이 될 수 있다. 진짜 문제를 찾으려는 노력이 틀림없이 몇배나 남는 장사이다.

9 무드링 관리
image-관리자가 프로젝트 상태를 프로젝트가 직면한 문제, 위험, 결정사항으로 파악하지 않고, 팀이 보이는 열정, 노력, 활동으로 파악한다. 프로젝트 진짜 상태보다 프로젝트에 쏟아부은 노력에 관심을 집중하는 관리자는 탐색과 조정을 구분하지 못하게 된다. 이런 관리자는 팀이 열심히 일한다는 사실만 확신할 뿐 어디에 있고, 또 어디로 가고 있는지 확신할 수 없게 된다.

■ 문제를 제대로 파악할 수 있는 보고를 하는 방법
1) 진행중인 업무의 본질에 적합한 출시물 상태를 살펴 프로젝트 진행상태를 평가한다.
2) 예상치 못한 사고, 문제,변경 계획에 초점을 맞춘다.  필요한 조치와 결정을 제시한다
3) 보고하는 내용이 개별적이며, 지속적이지 않고 정량적이다.
4) 객관적인 정보와 주관적인 판단을 균형있게 제공하다.

15 조각칼을 주었으니 미켈란젤로가 되어라

image– 도구 ‘사용’ 비용은 도구 ‘구입’ 비용보다 훨씬 더 비싸다. – 도로시 그라함
도구 자체는 생산성을 자동으로 높여주지 않는다. 도구를 올바로 사용하는 기술이 진짜 중요하다. 미켈란젤로가 집어들기 전까지 조각칼은 단순히 날카로운 금속조각에 지나지 않았다.

 

 

16 대시보드
대시보드란 상태정보를 모아서 숫자나 그림으로 표현한 문서나 웹페이지이다.  대시보드는 프로젝트나 프로세스가 돌아가는 전반적인 상황을 보여준다.

image■ 효과적인 대시보드의 조건
1) 엄청난 정보로 사람들을 위압하지 않는다
2) 편집과정을 거친다.
3) 정보를 넘어서 판단을 제공한다.
4) 현재 상태를 반영할 뿐 아니라 미래상태도 예측한다.
5) 추세와 경향을 보여준다.
6) 팀원들이 내 놓은 주관적인 판단을 객관적으로 비교할 프레임워크를 제공한다.

■ 대시보드의 컬러의 의미
녹색: 정상 궤도를 따른다. 경로를 많이 수정하지 않아도 기대치를 충족할 가능성이 크다
노란색: 약속한 날짜와 기대치를 맞추려면 즉각적이고 상당한 경로 수정이 필요하다
빨간색: 궤도를 벗어났다. 일정을 놓쳤거나 극적인 조치를 취하지 않으면 곧 놓친다. 최소한 계획 재수립이 필요한다.

17 끝없는 장애물

“지휘관이 결정을 내리고 공표할 때까지 하급자는 (자기 의견이 상급자와 다를지라도) 솔직하고 전문적인 의견을 제시해야 마땅하다. 하지만 지휘관이 일단 결정을 내리면 하급자는 자신의 결정인 양 지지하고 따라야 한다.” -미해병대의 군사전략서 중

결정에는 반대가 따르기 마련이다. 해별대는 끝없는 장애물 패턴을 어떻게 극복할까? 그들은 일단 결정을 내리면 그대로 준수한다.  준수와 동의가 다르다는 사실을 인정한다.  팀이 내린 결정을 인정하고 준수하는 윤리를 세울 책임은 관리자에게 있다.

■ 중간휴식 – 프로젝트 용어 사전
프로젝트에서 흔히 쓰이는 말들의 진짜 의미를 풀어주고 있네요 ^^

‘일정이 굉장히 의욕 적입니다’  → ‘우린 망했습니다.’
‘다음 몇 차례 반복에서 지연을 만회해야 합니다.’ → ‘우린 완전히 망했습니다.’
‘그 친구는 수색대 선봉입니다.’  → ‘그 친구는 망했습니다.’
계속 일합니다  →  똥인지 된장인지 모릅니다
고차원 → 가짜
코드 완료 → 테스트 안함
좋은 경험이었습니다 → 완전히 망쳤습니다
낮은 가지에 열린 과일 → 심지어 아무나 할 수 있는 일
‘이제 제 충고를 들으세요’ → ‘내가 상사니까 내 말대로 해!’
‘여기 드리미는 우리 팀의 조커입니다.’ → ‘여기 드리미는 우리 프로젝트의 멍청이 입니다’
‘고상한 접근 방법이네요’ → ‘멍청하시군요’
‘경영진에게 제출할 요약서’ → ‘만화 버전’
‘아직도 우리는 3만피트 상공에 있습니다’ → ‘내 책상에 있습니다. 아직 건드리지 않았습니다’
우리의강점을 활용합시다 →  사서 고생하지 맙시다
나중에 따로 고려합시다 →  무시합시다

22 소비에트 스타일
image– 고객이 요구하는 기능을 모두 넣어 출시했지만 고객이 싫어하는 바람에 제품이 곧바로 사장된다.
아이팟이 성공한 비결은 비기능적인 품질때문이다. 고객이 불평하고, 작업과 변경이 이례적으로 많거나 피드백이 거의 없다면 소비에트 스타일이 되어 있는 것이다.  프로젝트 초반부터 프로토타입을 활용하여 피드백을 얻으라. 비기능적인 품질을 높여 사용자가 좋아할 만한 제품을 만들어라

 

23 자연적인 권위
팀에서 결정을 내리는 권위는 역량을 따라야 마땅하다. 지식노동은 다양한 기술이 필요하다. 문제를 다양한 측면에서 파악하기 때문이다. 특정분야에 관련한 결정이라면 그 분야를 잘 아는 팀원이 내려야 마땅하다. 서열이 아니라 지식이나 전문성으로 결정이 내려져야 한다.

24 흰선
image테니스 경기장에 긋는 흰 선처럼 논란의 여지가 없도록 프로젝트 범위를 명확히 정의하라

테니스 경기장에 흰선을 명확히 그어 놓으면 경기장 바깥으로 나가는 공은 받지 않아도 되게 됩니다.  

 

 

25 침묵은 암묵적인 동의다
– 이해관계자가 체념스런 침묵과 동의를 구분하지 못한다.
침묵을 동의로 여겨서 이루어진 약속은 모두에게 나쁘다. 각자가 우선순위를 나름대로 매기는 탓이다. 반드시 누군가는 눈물을 뺀다. 암묵적인 양속을 드러내서 관리하려면 중요한 약속 몇개를 공개적으로 선언하는 방법이 요과적이다. 약속을 기록한 후 이해관계자 모두가 공유한다.  단 약속 당사자가 문구에 동의한 후에만 모두에게 공개한다. ‘침묵은 동의’라는 규칙은 제거하고 ‘동의만 동의’라는 규칙을 세워야 한다.

32 야근 예보
image늦게까지 일하는 사람들은 언제나 열의와 직업정신을 그 이유로 내걸지만 진짜 이유는 공포일 가능성이 농후하다.

프로젝트 초반부터 야근하는 모습을 꾸준히 보인다면 프로젝트 결과가 바람직하지 않으리하는 예보이다.  쇠진, 퇴사, 일정지연, 제품 품질 저하 등이 예상된다.

 

37 말한 다음 써라
– 프로젝트팀이 대화로 결정하고 즉시 문서로 소통한다
회의를 하고 나면 상세한 회의록을 배포해야 한다. 효과적인 대화는 동시에 모두가 참여하고 단번에 결정을 내린다. 결정에 영향을 받을 수 있는 모두에게 분명하고 정확하게 알려야 한다.  기록은 대화가 보존하지 못하는 기억을 보존해준다.  결정은 기록하고, 전달하고 보존해야 한다.

38 프로젝트 매춘부
image– 들어오는 요청을 족족 수락하면 팀 속력이 느려져서 결국은 효율이 떨어진다. 하지만 유혹이 너무 커서…
비난을 피하려고 요청이 들어올 때마다 어쩔수 없이 “예”라고 답하면.. “예”라고 답할 때마다 프로젝트 속력은 느려진다. 팀이 감당할 수준을 넘어서 온갖 요청을 수락하는 관리자는 비겁하다. 개인적인 비판을 피하려고 팀이 성공하지 못하는 상황을 만든다. 이처럼 불행한 패턴을 방지하려면 업무에 우선순위를 매긴 후 최고속력으로 처리가 가능한 만큼만 진행한다. 가치가 낮은 업무는 가치가 높은 업무를 다 끝낸 후로 연기한다.

49 기자
프로젝트 관리자는 자신이 프로젝트의 진짜 상태를 파악해 정확히 보고해야 한다는 사실을 안다. 하지만 때로는 자신이 세세한 사항까지 신경쓰는 이유가 프로젝트를 성공으로 이끌기 위해서라는 사실을 잊어버린다. 프로젝트 관리자에게 가장 중요한 목표는 일정내에 안전하게 프로젝트 목표에 도달하기이다. 정확한 보고서는 목표를 달성하는 수단에 불과하다. 결코 목표 자체가 되어가 아니다. 그러므로 프로젝트 관리자는 기자가 되어서는 안된다. 기자는 보고내용에 책임을 지지 않지만 프로젝트 관리자는 책임을 져야 한다.

52 기능 수프
제품이 갖가지 단편적인 기능을 무수히 제공하지만 대다수가 진짜 고객의 문제와 상관이 없다.
■ 기능스프를 피하는 조직의 특징
1) 프로젝트 목표와 비목표를 최대한 초반에 분명하게 정의한다
2) 프로젝트 범위를 선언하고 항상 최신으로 유지한다. 입력자료와 출력 자료를 명확히 명시한다.
3) 명시된 목표와 무관하고 프로젝트 범위를 벗어나는 요구사항은 단호히 거부한다.
4) 새 요구사항은 변경제어절차를 따른다. 변경제어절차는 관련자가 승인했으며, 추적이 가능하고 프로젝트 목표에 비취 요구사항을 평가한다.

62 숨겨진 아름다움
– 프로젝트 일면이 충분함, 아니 우아함을 넘어서 숭고함에 도달한다.
최고의 설계는 적당히 검소하고 정확히 동작하고 테스트하기 쉽고 변경을 가해도 쉽게 망가지지 않는다.  남들 눈에 보이지 않는 작품은 관리자가 품질에 커다란 영향을 미친다. 관리자가 꼼꼼히 살피고 품질을 인식하면 설계는 그만큼 나아진다. 관리자가 설계자의 작품에 깊이 빠져들 때 아름다운 작품을 감사하게 여길 줄 아는 사람 수가 하나 더 늘어난다. 그 설계자 눈에 비친 관리자는 ‘그저 괜찮은 상사’에서 ‘지구 끝까지 따라갈 상사’로 변한다.
– 완벽은 더할 내용이 없을 때가 아니라 뺄 내용이 없을 때 도달하는 상태다. – 앙투안 드 생텍쥐페리

63 잘 모르겠습니다
– 진실을 말한다면 아무것도 기억할 필요가 없다. -마크 트웨인
‘잘 모르겠습니다.’ 라는 답변은 진실이라는 장점 외에도, 협력을 촉발하는 방아쇠가 된다. 문제를 아는 누구나 도우려고 나서는 분위기가 조성된다. 무지한 상태가 오래가지 않는다. 지식 격차를 모두에게 알렸으니 금방 좁혀진다.

71 크고 또렷하게
image– 프로젝트 목표를 반복해서 분명하게 표명한다

프로젝트 목표는 프로젝트 요구사항과 제약사항의 가장 고차원적인 표현이다. 프로젝트 목표는 처음부터 분명하게 명시하고 프로젝트 참여자 모두가 주기적으로 되새겨야 한다. 올바른 목표는 아주 중요하다. 모두에게 지속적으로 목표를 상기시키면 프로젝트와 프로젝트로 만드는 제품이 크게 달라진다.

프로젝트 회의가 열릴 때마다 그녀는 목표가 적힌 도화지를 가져와서 의자에 놓는다. 논의가 궤도를 벗어날 때마다 캐롤리나는 모두에게 목표를 상기시킨다. “목표가 틀렸다면 고쳐야 합니다. 아니면 우리가 궤도를 벗어납니다 .

■ 수잔 캐롤리나의 프로젝트 성공 법칙 2가지
첫째, 목표를 정할 때 모두의 의견을 고려했다.
둘째, 프로젝트를 진행하는 내내 목표가 항상 눈에 띈다.

79 인쇄소
프로젝트에서 작성하는 모든 문서는 1) 필요성이 분명히 정의되어야 하며 2) 전체 프로젝트 지식으로 추적이 가능한 내용을 담아야 한다.

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