[독서요약] 결정하는 힘

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서명: 결정하는 힘
저자: 미타니 코지
출판사: 영진미디어, 2010

이 책은 올바르게 결정하고, 실행하는 방법에 대해 이야기해주는 책입니다.  결정을 하기에 앞서 내가 올바로 결정했는지 주저한 경험이 다들 있으실 것이라고 생각합니다. 결정하는 순간에 우리는 항상 시간이 부족하고,  또 올바른 판단의 근거를 충분히 갖지 못했다고 느껴질 때가 많습니다. 이 책은 주어진 시간에 올바른 결정을 할 수 있는 프레임워크를 제시하고 있습니다.  중요한 것부터 구조화된 3단계 절차를 따라서 생각하고, 논의하면 올바른 결정을 내릴 수 있다고 저자는 말해줍니다.  효율적이고, 올바른 결정의 프로세스를 이 책을 통해  배워보세요.

요약
인생이든, 회사든 이런 고민으로 가득차 있다.  “결정하지 못한다”, “결정을 해놓고도 실행하지 못한다” 올바르게 결정하고 실행하는 힘을 갖기 위한 처방전은 하나밖에 없다.  이 책에서는 아래의 세가지 기술을 제시하고 있으며  이 세가지에만 집중하여 완전히 자기것으로 만들때까지 반복하면 된다고 이야기해준다. 중요한 것에서부터 생각하고, 질문에 답하고, 실행할 수 있다면 누구나 올바르게 결정하는 힘이 비약적으로 향상될 수 있다.

1. 생각한다 – 중요사고:   중요한 것부터 3단계에 걸쳐서 생각한다.
2. 논의한다 – Q&A  력:   중요한 것에 대해 묻고 답한다.
3. 실행한다 -희사법:     기꺼이 버릴 줄 알아야 한다.

Part 1. 중요 사고

1. ‘차이’가 아닌 ‘중대성’으로 결정한다
차이를 보기전에 반드시 중대성 , 즉 무게에 신경을 쓰자.  그것이 중요한지 어떤지를 확인하자.  ‘고객 입장에서 중요한 것은 무엇일까? 내 업무에서 중요한 것은 무엇일까?’
중요사고

2. 중요한 것에서 부터 3단계에 걸쳐서 생각한다
  중요한 것을 아래의 3단계에 걸쳐 생각한다

1) 대전략 차원: 오른쪽이냐 왼쪽이냐 하는 방향성
2) 효용차원: 달성해야할 중간목표
3)수단차원: 최종적으로 선택해야 하는 도구나 전술의 우선순위, 취사선택

이와같은 단계를 걸치지 않으면 바로 ‘수단’으로 빠질 수 있다. 중요한 것을 올바른 방법,순서에 맞는 방법으로 생각해야 하는 것이다.

중요3단계

중요사고를 더욱 파워 있는 기술로 만들려면 세가지 벽에 유의해야 한다

  1) 의식의 벽: 편견, 선입견
2) 취사선택의 벽: 트레이드오프
  3) 분석의 벽: 교차분석

3. 정상화 편견에서 어떻게 벗어날 것인가
처음에 중요한 것 자체를 잘못 설정하면 어김없이 무너지고 만다.  3단계에 걸쳐 생각할 때도 객관성이나 논리를 잃어버리면 옳은 판단을 할 수 없다. 우선순위, 취사선택의 판단을 그르치게 만드는 것은 자기 자신의 편견이다.   책이나 권위자의 말을 진실이라고 믿거나, 자신의 과거에 경험한 성공의 경험을 과신하면 그런 편견에 빠지게 된다.
진정한 프로는 감에 기대지 않는다. 무엇이 중요한지 결정할 때는 먼저 재어봐야 한다. 길이를 재고 무게를 재고 시간을 재야 한다. 중요한지 어떤지는 숫자로 나타낼 수 있도록 재야 한다. 경험이나 굳은 믿음에 패배하지 않도록 감이 아니라 도구를 사용해서 수치로 나타낼 수 있도록 재는 능력을 길러야 한다.

4. 전략이란 트레이드오프 이다
 
우선순위를 정할 때 실재로 필요한 것은 순위매김이 아니라 트레이드오프(취사선택)이다. 지금같은 세상에선 자원을 집중하지 않으면 이길 수 없다. 집중하기 위해서는 뭔가를 선택하고, 그밖의 것은 버려야 한다는 것이다.

트레이드오프

5. 중요사고 분석법 ‘교차분석’
실제로 중요사고를 활용할 때 어떤 분석을 해야 할까? 중요사고에 맞는 교차분석을 하려면 중요한 것을 찾아 내고 그것과 관련이 깊은 사항을 교차분석으로 찾아나가야 한다.

교차분석

Part 2. Q&A 력

7. 구조화해서 전달한다
  비즈니스 현장은 함께 결정하는 것 투성이다. 회의를 통해 제대로 결정하기 위해서는 Q&A력이 필요하다. Q&A력 (질의응답의 힘)에 필요한 것은 아래의 두가지이다.
1) 구조화해서 전달한다.
무엇인가를 전달하기위해서는 파워포인트를 만들기에 앞서 반드시 전체 설계도를 먼저 만들어야 한다. 전체 설계도 없이 만들어지는 PPT는 사람의 사고를 매우 단편적으로 만드는 위험성이 큰 도구가 될 수 있다.
2) 중요한 것부터 듣고, 피하지 않고 똑바로 대답한다.
  중요한 것부터 전달해 함께 논의하기 위해서는 ‘구조화’가 전제 되어야 한다. 세밀하지 않아도 상관없다. 기본적으로 계층과 관계만 분명히 하면 된다.
– 계층: 중요한 것 중 어느 단계에 해당하는가?
– 관계: 무엇과 무엇이 어떻게 연결되는가?
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프리젠테이션은 그 자리에서 의사결정을 하기 위한 것으로 정보를 참가자 전원에게 스크린과 목소리로 단번에 전달해야 한다. 그러므로 스크린에서 잘 안보이는 자잘한 글자나 그림을 사용해서는 안된다. 기록을 위한 것이라면 전자파일로 충분하다.  사토 아키라의 ‘한장 1분 프리젠테이션’을 주목해보아야 한다. 한장 1분 프리젠테이션은 상단한 논리와 슬라이드의 단순화가 필요하다.  올바른 논의의 전개를 위해서는 반드시 ‘구조화된 프리젠테이션’이 필요하다. 어떤 전제만을 내던져서는 안되고 전제와 전제가 서로 유기적으로 연결되고 전체적으로 구조화되어 있어야 한다.

8. 회피하지 않고 듣고 묻고 대답한다
우리가 익혀야 할 것은 올바르게 질문하고 올바르게 대답하는 힘이다.

1) 듣는 것을 피하지 않는다. 성실하게 듣는다.
2) 중요한 것을 피하지 않는다. 중요한 것부터 묻는다.
3) 질문을 피하지 않는다. 똑바로 대답한다.

좋은 질문은 중요한 것에서부터 시작한다.

(질문의 사례: – 그 전제는 옳은가?, 그 가치관에 따라도 좋은가? 목표를 매출이 아니라 이익으로 해야 하는 것 아닌가? -툭하면 고객의 소리가 중요하다고 하는데 , -정말로 그에 따라 매출이 좌우되는가? -고객이란 도대체 누구를 가리키는 것인가? -구매담당자가 아니라 부품을 써주는 개발자의 얘기를 들어야 하는 것 아닌가?)

9. Q&A력의 기초는 논리이해력

Q&A력을 한층 높이기 위한 세가지 방법은 아래와 같다.

1) 신속한 논리이해력
2) 과정으로 거슬러 올라가 지도하는 방법
3) 다섯 가지 회의규칙

신속한 논리이해력을 갖기 위해서는 전체에 대한 논리적 이해를 구축하고 거기서부터 생각해나가서 모순을 알아차리는 것이 필요하다. 확실해 보이는 것부터 연결시켜 조합하여 거짓이나 불확실한 것을 찾아내는 것이 필요하다. 이야기 전체를 한 순간에 떠올릴 수 있는 신속하고 유연한 논리이해력을 가지고 , 상상력을 더해야 한다.  모순을 읽어내는 것은 독해력이라고 해도 그 모순을 통해 뭔가 거짓이 있을 것이다. 만일 누군가 이런 거짓말을 하고 있다면 어떻게 될까라고 생각할 수 있는 것이 상상력의 문제이다. 다른 사람 입장에서 생각할 줄 아는 힘, ‘만일 *** 이었다면…”하고 생각할 줄 아는 힘이 바로 상상력이다. 상상력을 키우는 데는 독서와 대화와 망상을 즐기는 것이 최고이다.

10. 과정으로 거슬러 올라가는 Q&A 지도법
왜 틀렸는지를 과정이나 전체로 거슬러올라가 제시하고, 거기서부터 옳은 전제와 과정에 준한 정답찾기를 반복해야 한다. 그래야 Q&A력이 자신의 기술이 된다.  사람이 오류를 범하는 것은 전제를 착각하거나, 사고가 비논리적이거나, 표현이 애매모고하다는 사실을 깨닫지 못하는 등, 사고 과정이나 의사소통 과정에서 잘못이 몇개씩 겹치면서 오답에 이르는 것이다. 아무리 애를 써도 답을 찾지 못하고 있다면, ‘중요사고’과정을 스스로 체크해야 한다.   ‘나는 지금 중요한 것부터 말했는가?’, ‘제대로 3단계에 걸쳐서 생각했는가?’

11. Q&A 력을 단번에 퍼뜨리는 다섯가지 회의 규칙
회의의 낭비를 막고, 올바른 Q&A력을 회의 자리 전체로 확산시킬 수 있는 다섯가지 회의 규칙을 소개한다.
1) 발표자에게 내용을 간결한 문장으로 정리시켜 모두가 쉽게 이해할 수 있도록 한다.
2) 질문하기 전에 3분 동안 생각할 시간을 준다.
3) 멋대로 말하지 못하게 한다. 다른 길로 빠지지 않게 한다.
4) 찬반 입장을 분명히 밝히게 한다. 촌평따위를 허용하지 않는다.
5) 의사결정자를 한 사람 정한다, 분위기에 따라 정하지 않는다.

위 규칙이 실행되는 원활한 회의 진행을 위해 아래의 규칙이 필요하다.
1) 발언하고 싶다면 손을 든다
2) 지목을 받은 후에 발언한다
3) 제멋대로 논의의 주제를 바꾸지 않는다
4) 논의 주제를 바꾸려면 사전에 설명하고 승인을 얻어야 한다.

Part 3. 희사법
12. 하지 말아야할 것을 정한다: 우선순위의 의미
전략의 실패는 절반이상이 실행단계에서 발생한다. 실행을 제대로 못하는 원인은 주로 투입자원의 부족에 있다. 새로운 일에 인력이든, 물건이든 투입하려면 기존의 것을 버려야 한다. 좀처럼 버리지 못하는 조직을 위한 방법-‘희사법’을 소개한다.

1) 규칙으로 정해서 반강제적으로 버린다.
2) 즐거운 마음으로 자발적으로 버린다.

■ 오리곡선의 사례
고시바 마사토시 박사의 뉴트리노 실험을 통해 밝혀진 사실, 자원을 30퍼센트 깍으면 성과는 제로가 된다. 중요한 자원투입을 아끼면 아무리 좋은 의사결정이라도 결국 성과를 올릴 수 없다. 그래서 실행력 부족이란 자원배분 부족이라고 할 수 있는 것이다. 버린다는 것은 후순위를 정해서 그만두는 것이다.  우선순위란 따지고 보면 후순위를 정하는 것이다. 하위 활동을 중단하고 경영자원을 상위할동에 집중시키는 일이 바로 ‘실행’의 의미이다.
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13. 외적 제약과 강제력을 동원한다
강제적인 방법에는 세가지가 있다
1) 자기 스스로 규칙을 정하는 ‘자가 규칙법’
2) 동료의 객관적 판단과 공통의 가치관에 기대는 ‘SATC – sex and the city’법
여주인공 캐리가 버릴 옷을 정하기 위해 친구들앞에서 패션쇼를 하면서 친구들로부터 갖고갈지 버릴 지 평가를 받음.  네명의 친구들의 공통된 가치는 추억이었다. 함께 보낸 10년여의 시간… 영화속 그녀들은 그 가치에 따라 남겨둘 옷과 버릴 옷을 가려낸다.
3) 조직에서 사용하는 ‘기준법’

18. 가정에서 할 수 있는 미래의 선물
올바르게 결정하는 힘을 세상에서 퍼뜨리기 위해서는 가정에서 시작해야 한다.  장차 사회인이 될 자녀에게 학력보다 인간력을 갖추도록 해야 한다. 아래 도표의 여섯가지 힘을 갖추도록 하자.

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