독서록. 레드오션 전략

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image책명: [레드오션 전략]
저자: 조너선 번즈
출판사: 타임북스, 2010,

  이 책은 많은 기업들이 그렇게 투자를 하고도  비즈니스의 40%가 적자인 이유를 설명해주며 이를 극복하기 위한 방법을 제시해줍니다. 그동안  “블루오션”이 많은 기업이 관심을 가지고 투자를 해왔지만 이 역시 ‘모 아니면 도’ 식의 결과를 낳아왔습니다.  저자는 “레드오션”에서 승부하라고 말합니다.    새로운 비즈니스를 발굴하는 대신 기존 비즈니스에서 추가 수익을 얻기가 훨씬 더 쉽다며  전략을 제시합니다.   “투자 비용이 그리 크지 않을 뿐더러 단기간에 효과도 얻을 수 있는 데다 고객과 윈-윈까지 할 수 있는 방법이 있는데 왜 새로운 금광을 찾아 나서야 하는가?” 라고 저자는 우리에게 말합니다.  이 책은 그동안 바로보지 못했던 새로운 방법의 접근을 통해   적은 투자로  획기적인 성과를 거둘 수 있는 아이디어와 전략을 제시해주고 있습니다.

뜬구름 잡는 ‘블루오션’이 아니라 당신이 몸담은 ‘레드오션’에 해법이 있다!

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1부. 수익을 내는 ‘사고방식’으로 재무장하라

1장. 모두들 열심히 일하는데도 ‘수익’이 나지 않는 묘한 원리

     – 수익을 극대화 하기 위해 동원되는 각각의 실행 요소들 사이의‘상호작용’을 관리하지 않기 때문이다.
수익성 관리 도구 :
1) 수익 맵핑 (수익 지도를 그려라)
2) 수익 레버,
3) 수익 관리 프로세스

2장. ‘수입은 좋고 비용은 나쁘다?’ …비즈니스를 둘러싼 통념들
   -수익성이 좋은 수입과 비용은 좋고, 반대는 둘 다 안 좋은 것이다.
수익 맵핑을 이용해서 회사의 순수익을 주의 깊게 살펴보면, 20~30%는 수익을 내고, 30~40%는 수익을 갉아 먹고, 나머지는 현상 유지.(적자 바다에 수익이라는 작은 섬)

3장. 생각을 바꿔라! ‘정밀 시장의 시대’가 왔다
   -매스 마켓 : 누구나가 원하는 넓고 균일한 시장과 그 하위 시장에 표준화된 제품을 유통시키는 시장.
정밀 마켓 : 거래 대상(고객)의 특성에 따라 각기 다른 관계를 설정하고 관리하는 프로세스가 존재 è고객(DELL), SCM(P&G월마트)
정밀 시장에 적응 하려면, 고객 관리, 공급 체인 관리, 변화 유연성, 이 세 가지에 대해 고도로 능숙해져야 한다.(51P-ge)

4장. 전략을 구성하는 세 개의 중심 기둥
     1) 전략은 전적으로 ‘고객 가치’에 관한 것이다.
2) 전략이란 ‘무엇에 대해 NO라고 말할 것인가’에 의해 정의 된다. 선택과 집중
3) 무엇이 됐든 그 영역의 ‘최고’가 되어야 한다.  선택과 집중

5장. 고객이라고 다 좋은 것은 아니다, 해가 되는 고객도 있다
     1) 수익 맵핑 : 수익성 조사를 통한 우수 고객, 현상 유지 고객, 버릴 고객
2) 수익 레버 : 수익은 더 많이, 현상 유지는 수익성으로, 수익성이 없는 것 X
3) 수익 관리 프로세스 : ①수익성의 주기적 검토,② 수익성 관리,③교육
 수익을 극대화 하기 위해 동원되는 각각의 실행 요소들 사이의 ‘상호작용’을 관리하지 않기 때문이다.

6장. 그물에 먹이가 걸리기만 기다리지 말고 ‘수익’을 사냥하라!
수익 맵핑 그리는 방법 설명
1) 수익성 데이터베이스 수집,
2) 핵심 고객에 대한 모델링,
3) 전체 비즈니스에의 적용,
4) 액션 플랜 수립,
5) 수익 맵핑의 제도화

7장. 델은 재고를 관리하지 않는다, 그들이 관리하는 건 수익성이다
델은 부품의 재고를 보유할 필요가 없는 확고하게 정비된 비즈니스 모델을 창조했다.
1)고객 선별 ,2)수요관리 ,3)제품 라이프사이클 관리 ,4)공급자 관리 ,5)예측 with 고객

8장. 소형 매장의 수익성도 관리하고 개선할 수 있다!
1)구색관리, 2)고객 서비스 관리, 3)고객 관리, 4)제품흐름 관리, 5)Best Practice 관리

2부. 수익을 내는 ‘판매’에 목숨을 걸어라

9장. 고객 관리, 과연 예술의 영역인가, 과학의 영역인가?
최고의 실적을 내는 기업에서 고객관리라는 과학이 판매 프로세스의 중심이며, 그 바탕 하에서 예술적인 판매를 통해 최적의 결과를 이끌어 낸다.
고객 관리의 과학  1) 수익성관리, 2) 고객 관계 선별, 3) 관계 전환 경로, 4) 고객 플래닝

10장. ‘수익에 집중하는 판매’의 포인트
1) 수익 맵핑 : 고객별 수익성 분석 도구
2) 수익 레버 : 수익성을 증대 시키기 위한 정책 개발(구매 프로세스, 주문 패턴 변경)
3) 수익성 관리 프로그램 : 보상, 평가, 제도

11장. 영업 조직에 열정을 불어넣는 베스트 프랙티스의 활용 전략
수익성이 가장 높은 프로세스를 명문화 하여 전파 한다.

12장. 새로운 경영 도구_잠재력에 근거한 판매 예측
   예측의 주된 목적은 빈약한 실행모델을 지속하는 대신에, 기업 내에 존재하는 베스트 프랙티스를 발견하고 이것을 통해 향상된 결과를 예측에 반영하는 것이다. (A급 수익성의 모델을 통하여, 잠재력 예측)

13장. 당신의 조직은 파충류인가, 포유류인가?
파충류처럼 다량의 알을 까고 거기서 수익을 얻으려고 하지 말고, 포유류가 소수의 자식을 키우는 것처럼 선택과 집중을 해라.
파충류 – 변온 동물이라 변화된 환경에서 적응 안됨(그다지 활동에 에너지 불필요)
포유류 – 변화된 환경에서 적응 가능하지만 그 만큼의 에너지 필요(즉, 변화에 대한 노력)

14장. 상식의 수준을 넘어서는 고객 서비스를 창출하라
고객과의 밀접한 관계란 결국 고객 서비스에 대한 새로운 정의(협력적 변화 관리)를 의미하며, 이 모든 것의 목적은 고객의 수익성을 급진적으로 증대시키는 것이다.      NOT ONLY 우리의 수익, BUT ALSO 고객의 수익.   고객의 비즈니스에 대한 정확한 이해와 운영비(유통비용)에 대한 명확한 이해가 필요.

3부. 수익을 내는 ‘운영’ 방식을 적극적으로 도입하라

15장. ‘월마트 세계’는 어떻게 그들의 공급 체인을 관리하고 있는가?
    주요공급자와 적극적으로 협력해 공급 체인 제휴 관계를 구축
서비스 차별화 프로세스를 통하여, 모든 고객이 원하는 서비스가 아닌 맞춤형 전략적 서비스를 제공한다.(매스 마켓  정밀 마켓)

16장. 하나의 공급 체인만으로 충분한가?
  고객과의 관계가 다르다면 그에 따라 별도의 공급 체인을 운영하는 것이 합리적
(매스 마켓  정밀 마켓)

17장. 제품 흐름 관리로 추가적인 수익을 얻어낼 수 있다
  예측 불가능한 고객의 주문을 예측 가능하게 바꾸고, 가격을 낮추는 등의 인센티브를 준다. Win-Win.
문제 해결의 포인트 1) 모든 면에 의문제기, 2) 사각지대 찾기, 3) 직접 대면하라
실제 내부 운영자의 이익을 봐야 한다.(중개자가 아닌..)

18장. 고객의 마음을 사로잡는 최고의 서비스를 구축하는 법
   비용을 낮추면서도 고객 서비스를 향상시키는 방법은 제품 설계와 같이 언뜻 전혀 관계가 없어 보이는 영역에서 발견할 수 있는 경우도 적지 않다.

19장. 주문생산 방식으로 성공하기
매스마켓 시대 – 개발된 전통 생산 방식, 즉 일단 제품을 생산한 후 판매 시점까지 재고로 보관하는 방법.
정밀 마켓 시대 – 주문 생산 방식 – 각 제품을 한꺼번에 생산하는 대신, 각 제품군을 지속적으로 생산하는 체제(팔리는 것에 맞추어) 예측이 불가능하니까
※ 완벽함을 추구하면서 계속 지연하는 것 보다는 일단 시작하고 나서 지속적으로 개선하는 편이 낫다.  분석 마비증을 주의하라.  ‘경험을 통한 학습’은 모든 변화 과정에서 매우 중요한 요소다.

4부. 수익을 중심으로 사고하는 ‘리더십’을 육성하라

20장. 위기라고 움츠러들면 잡아먹힌다, ‘불황’은 오히려 기회다

    불황은 내부를 혁신할 절호의 기회이며, 고통을 최소화하려는 단기적인 수단에 집중하는 본능이 아닌 장기적으로 수익성을 늘릴 수 있는 방법을 따라야 한다.

21장. 패러다임 전환이라는 도전에 정면으로 대응하라
과학혁명의 구조 : 천동설  지동설, 사형의 위기에까지 몰린 갈릴레오
매스 마켓의 패러다임에서 정밀 마켓의 패러다임으로 바뀌어야 성공할 수 있다.

22장. 변화 관리_정원, 모래성, 산, 스파게티
     정원 – 지속적으로 수익성을 관리하고 비수익 영역을 솎아내는 시스템은 기업의 성장에 있어서 필수 불가결의 요소.
모래성 – 불확실하고 앞이 보이지 않는 잠재적인 시장을 면밀히 탐색하고 실제로 행동을 취함으로써 많은 것을 배우는 과정이 반드시 필요하다.
산 – 실상에서는 변화를 조직하고 관리하는 과정과 중간 중간 유용한 베이스 캠프를 구축하는 작업(위치와 역할이 point, 우리에게는 올바른 디바이커)
스파게티 – 각각 나름대로 장점이 있는 변화 추진 기획을 잔뜩 마련하면 뒤죽박죽이 된다. 이 때 가장 중요한 작업은 등반하는 길목에 몇 개의 탄탄한 베이스 캠프를 세우는 것이다.

23장. 효과적인 변화 관리자의 요건은 무엇인가?
  목표를 잊지 말아야 한다. 우리의 목표는 회사의 장기적인 수익성 극대화
1) 근본적인 문제점 파악,
2) 당장 요긴하지 않아도 사람 사이에 신뢰 관계를 구축하라,
3) 분석 과정에 다른 관리자를 참여 시켜라,
4) 모범 사례를 만들어라,
5) 모든 전투마다 이기려고 하지 말고 전쟁에서 이길 방법을 찾아라(타이밍),
6) 몇 가지 프로젝트를 동시에 진행하라,
7) 지속적인 변화를 추구하라.

24장. 고객을 패러다임 전환에 동참시켜라
     매스마켓의 또 다른 불우한 유산 제로 섬. 하지만 정밀 마켓에서 운영 제휴와 같은 프로세스 혁신은 논제로섬을 만들 수 있다.(Win-Win)

25장. 모두 자기 단계의 업무를 제대로 수행하고 있는가?
승진한 방식의 일을 하는 것을 가장 편안하게 느낀다.  엄청난 낭비
과장급 – 특정 업무 영역 관리 운영,
부장급 – 기업 전체의 수익성을 향상시키는 공동 향상
임원급 – 기업의 미래, 즉 더 좋은 기업을 만드는 데 역량을 쏟아야 함.

26장. 중간관리자의 탁월함은 기업 성공과 수익성 제고에 필수 요소다
탁월한 설계도가 있어도 전달을 하지 못하면 말짱 도루묵.   뛰어난 중간 관리자는 업무를 분석하고 개선할 수 있도록 부하직원들을 체계적으로 교육하고, 부하직원들이 배운 기술을 다시 각자가 관리하는 팀에게 전달할 수 있도록 지도하는 것에 초점을 맞춘다.

27장. 기업 문화를 바꾸기 위한 실천 지향적 교육
성공적으로 기업 문화를 바꾸기 위해 관리자와 직원들이 해야 할 일은 다음 두 가지다.
1) 새로운 업무 방식을 정의하고 체득한다.
2) 새로운 프로세스를 능숙하게 익힌다.
실제 업무에 Align된 교육을 진행하여, 업무에 적용이 될 수 있도록 한다.(관리자도 모두 참여)

28장. CFO는 이제 명함을 바꾸라! 이제 당신은 ‘최고 수익성 책임자’다
수익성에 대하여 책임지고 이끌어 갈 역할이 필요하다. CFO는 CPO(Profitability) 로 재규정 되어야 한다.

29장. 변화의 기수, 새로운 정보관리책임자(CIO)의 역할
20년 전에는 기술적 전문성이 중요한 변수였다. 그러나 오늘날에는 기업 전체가 새로운 방식으로 운영되도록 ‘이끌 수 있는’ 역량이 가장 중요하다.     가장 심각한 점은 기업의 CIO가 자신의 업무영역을 지나치게 편협하게 정의하고 전반적인 변화 관리 프로세스에 대해 제대로 책임을 지지 않고 있다는 점이다.

30장. 기업을 끌어갈 리더십을 무엇으로 정의할 것인가?
양손잡이 리더십 – 한 손으로는 기존 업무 방식을 통해 뛰어난 역량을 보여줘야 함. 다른 한 손으로는 현재의 패러다임을 심층 분석하고 근본적으로 개선할 수 있는 방법을 모색한 뒤 변화 관리를 성공적으로 마무리 해야 한다.

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